時(shí)間：2023-11-24 姓名：
近期，李寧有點(diǎn)落寞，第三季度數(shù)據(jù)不理想，股價(jià)一度下滑。銷售額增速放緩、渠道疲軟，電商業(yè)務(wù)至出現(xiàn)了下滑；而全平臺同店銷售額的下滑，則直指問題的核心——貨不好賣了。
公司上市近20年，李寧也經(jīng)歷過大風(fēng)大浪。2009年，李寧超過阿迪達(dá)斯成為中國市場第二；2018年，搭上了國潮的快車，“中國李寧”爆火，李寧營收首破百億；三年后，李寧的凈利潤翻倍，超過了40億元。
在巔峰過后急速降落：2010的業(yè)績高光成了2011年低谷的前奏；如今李寧再失速，當(dāng)初令人興奮的國潮又成了罪魁禍?zhǔn)住?/span>
為什么李寧總是在起起落落？
品牌定位不清晰，跌倒又重來
李寧在公司上市后，穩(wěn)坐了9年的“國內(nèi)市場第一”的位置，先后被耐克、阿迪達(dá)斯超越。面對來勢洶洶的海外勁敵，李寧的品牌定位初形成——要崇尚運(yùn)動。在立足專業(yè)運(yùn)動之上，試圖全面開花，囊括進(jìn)更多的運(yùn)動品類。
專業(yè)運(yùn)動的雛形被搭起來，李寧開始忙著用收購的方式來充實(shí)產(chǎn)品線：合作法國AIGLE、進(jìn)軍戶外；首簽NBA，專注籃球；買下紅雙喜，攻入乒乓球......
李寧早早搭起了1+N的品牌矩陣，然而這些品牌在被收購后卻是一落千丈。2012年，李寧品牌營收59億時(shí)，收購而來的Lotto、AIGLE、Kason等四個(gè)品牌銷售約2.7億。到了2017年，李寧品牌營收83億，“其他”品牌的銷售只剩下了0.5億。
繼而喊出“高端、國際化、年輕化”的口號，又啟動了最大規(guī)模的品牌重塑運(yùn)動，改logo、劍指90后。然而，李寧本人在面對備選的logo時(shí)直言“我可不可以不選？”，一批參與換標(biāo)決策的高管也陸續(xù)離職。
“舊標(biāo)存貨”和率先在價(jià)格上實(shí)現(xiàn)高端的李寧，經(jīng)銷商并不買賬，訂貨數(shù)量下跌，本就嚴(yán)重的庫存壓力雪上加霜?！案叨嘶睉?zhàn)略也戛然而止，李寧回到主品牌陣線。
在2018年首次提出了“單品牌、多品類、多渠道”的戰(zhàn)略目標(biāo)，圍繞著“李寧”二字做文章。借著“國潮”迅速翻紅，卻也因“國潮”跌落神壇。
李寧再次更改策略，聚焦“專業(yè)產(chǎn)品”。在業(yè)務(wù)橫跳了十來年，反復(fù)試錯(cuò)之后，又一次回到了最初的跑道上。
今年三季度的業(yè)績交流會上，李寧高層將“竄貨亂價(jià)”問題搬上臺面，以回應(yīng)對李寧銷售疲軟的質(zhì)疑。
李寧對渠道也做了幾番調(diào)整，也就是這種情況下，經(jīng)銷商信心受挫，渠道改革收效甚微，庫存問題日漸嚴(yán)重。
彼時(shí)在金珍君的帶領(lǐng)下，花了十幾個(gè)億，一次性回購經(jīng)銷商存貨，再試圖將過往依賴批發(fā)的運(yùn)營模式轉(zhuǎn)變成“以銷定產(chǎn)”的零售主導(dǎo)訂購模式。卻讓李寧三年累計(jì)虧損了31億，再次陷入低迷。
情勢所迫，李寧再度出山，調(diào)整戰(zhàn)略方向、重整團(tuán)隊(duì)。2015年，為了順應(yīng)年輕化、數(shù)字化的大方向，李寧的戰(zhàn)略再次調(diào)整，提出要從由體育裝備提供商向互聯(lián)網(wǎng)+生活體驗(yàn)轉(zhuǎn)型，其電商渠道占比逐步擴(kuò)大至20%以上。
截至2019年底，李寧全年?duì)I收猛增了32%至138.7億元，其中，批發(fā)渠道同比增長了39%，營收占比49%。
走在下坡路的李寧，正努力回歸
縱然李寧公司的商業(yè)之路頗為曲折，它的業(yè)界的口碑一直不錯(cuò)，就連它的批評者也不忍對其苛責(zé)。
過去十余年的種種錯(cuò)誤，皆是真實(shí)寫照：當(dāng)年李寧買下Lotto，試圖復(fù)制Kappa的成功，但卻錯(cuò)判了形勢——Kappa已經(jīng)在“運(yùn)動時(shí)尚”領(lǐng)域形成心智占位，后來者很難實(shí)現(xiàn)趕超。
再比如李寧為了它的國際化戰(zhàn)略，不惜重金聘請各路高管來鋪路。在2013年的一次采訪里，李寧被要求總結(jié)過去的決策性錯(cuò)誤，李寧的答案是，“沒有聚焦”。
他反思了公司在組織管理上的混亂：“在眾人眼里，李寧公司就是一個(gè)有病亂投醫(yī)的主，結(jié)果各路神仙齊登場，把這里當(dāng)成了各種項(xiàng)目、各種理念的試驗(yàn)田”。
李寧本人曾多次表達(dá)過，他希望李寧成為一個(gè)真正的品牌公司，而不只是一個(gè)產(chǎn)品公司，它應(yīng)該要有清晰的目標(biāo)和強(qiáng)大的系統(tǒng)。在他看來，一批職業(yè)化經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，是實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的必經(jīng)之路。
一方面，李寧不希望公司命運(yùn)系于一人，他更愿意站在李寧品牌背后，而不是替它沖鋒在前。他對于職業(yè)經(jīng)理人的選擇堪稱挑剔。他認(rèn)為對方要對中國企業(yè)有了解，也要有國際背景，這樣才敢去和耐克、阿迪達(dá)斯這樣的對手去競爭。在他重回一線的那幾年里，他以“代理CEO”的身份，一直在積極尋找繼任者。
李寧在人事變動上踩過了很多坑，它的經(jīng)驗(yàn)被總結(jié)為“中國市場經(jīng)濟(jì)首批民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人制度摸索實(shí)錄”，翻開全是教訓(xùn)。
在20年的大起大落里徘徊過也掙扎過，如今的李寧仍然想做那個(gè)能夠代表中國的體育品牌。
只是它要面對的新難題比過去更棘手：一邊是中國運(yùn)動鞋服品牌好不容易具備了和國際大牌掰手腕的實(shí)力；另一邊，越來越多的細(xì)分領(lǐng)域新玩家正在加速蠶食老牌巨頭的市場份額。
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