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安踏重返印度市場(chǎng)：以高端定位重構(gòu)出海戰(zhàn)略，劍指南亞新興消費(fèi)市場(chǎng)

時(shí)間：2026-05-06 姓名：

2025年4月，安踏宣布重返印度市場(chǎng)，首店計(jì)劃于下月在新德里衛(wèi)星城古魯格拉姆開(kāi)業(yè)。這是安踏時(shí)隔五年再次進(jìn)軍這一全球人口最多的消費(fèi)市場(chǎng)，與此前的試水不同，安踏此次帶著全新戰(zhàn)略而來(lái)，以高端定位切入賽道，開(kāi)啟中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌全球化的新探索。

一、告別低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，高端定位直面國(guó)際巨頭

安踏此次回歸印度市場(chǎng)，最引人注目的是品牌定位的徹底轉(zhuǎn)向。據(jù)安踏印度合作伙伴Brandman Retail披露，安踏將在印度定位為高端運(yùn)動(dòng)品牌，服飾均價(jià)約8000印度盧比（約85美元），鞋類(lèi)均價(jià)9000至10000印度盧比，直接放棄與本土廉價(jià)品牌的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，轉(zhuǎn)而向Nike、Adidas等國(guó)際巨頭發(fā)起挑戰(zhàn)。

這一策略背后，是安踏對(duì)印度市場(chǎng)“夾層結(jié)構(gòu)”的精準(zhǔn)判斷：印度運(yùn)動(dòng)用品市場(chǎng)長(zhǎng)期呈現(xiàn)“高端由國(guó)際品牌占據(jù)、低端由本土品牌覆蓋”的格局，此前安踏的試水因陷入中間價(jià)格帶的尷尬處境，未能打開(kāi)市場(chǎng)。而此次高端化布局，正是為了打破這一困局，直接切入高價(jià)值賽道。同時(shí)，安踏集團(tuán)旗下專(zhuān)業(yè)網(wǎng)球品牌Wilson也將于年內(nèi)在印度開(kāi)設(shè)四家專(zhuān)賣(mài)店，與主品牌形成協(xié)同效應(yīng)，完善品牌矩陣布局。

Brandman Retail董事Kashika Malhotra表示：“我們看好印度市場(chǎng)的巨大增長(zhǎng)潛力，計(jì)劃在2027年3月前于印度全境開(kāi)設(shè)10家門(mén)店?！?

二、十年坎坷終重啟，過(guò)往教訓(xùn)催生全新打法

安踏與印度市場(chǎng)的淵源可追溯至2010年前后，當(dāng)時(shí)安踏曾通過(guò)代理模式嘗試進(jìn)入，但存在感極弱，最終逐步退出。2020年，安踏再次在印度開(kāi)設(shè)門(mén)店，卻因中印關(guān)系惡化被迫關(guān)閉。十年間的兩次折戟，讓安踏深刻意識(shí)到：出海不能簡(jiǎn)單復(fù)制國(guó)內(nèi)模式，必須為目標(biāo)市場(chǎng)重建一套專(zhuān)屬邏輯。

此前的失敗，核心源于三大痛點(diǎn)：一是安踏的性?xún)r(jià)比優(yōu)勢(shì)在印度市場(chǎng)無(wú)法轉(zhuǎn)化，當(dāng)?shù)叵M(fèi)者對(duì)“中國(guó)制造”的固有印象，使其低價(jià)策略難以建立品牌信任；二是印度市場(chǎng)以板球文化為主導(dǎo)，安踏擅長(zhǎng)的跑步、籃球等品類(lèi)缺乏消費(fèi)場(chǎng)景支撐；三是依賴(lài)單一市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)模式，無(wú)法適配印度復(fù)雜的政策與消費(fèi)環(huán)境。

此次回歸，安踏徹底摒棄過(guò)往思路，提出“不做低價(jià)、不單打獨(dú)斗、不講過(guò)去的故事”的全新原則，通過(guò)與當(dāng)?shù)貙?zhuān)業(yè)零售伙伴合作，打通進(jìn)口、線上線下銷(xiāo)售全鏈路，以“中國(guó)進(jìn)口產(chǎn)品+本土渠道運(yùn)營(yíng)”的模式，在成本優(yōu)勢(shì)與供應(yīng)鏈穩(wěn)定之間尋求戰(zhàn)略平衡。

三、模式差異化布局，安踏與Shein走出不同路徑

同為重返印度的中國(guó)品牌，安踏與快時(shí)尚巨頭Shein選擇了截然不同的出海模式。Shein在2023年獲準(zhǔn)重返印度時(shí)，與信實(shí)工業(yè)簽署嚴(yán)格許可協(xié)議，要求產(chǎn)品由印度本土供應(yīng)商供貨，以適配當(dāng)?shù)氐恼弑O(jiān)管要求。

而安踏則選擇了更直接的路徑：由合作伙伴Brandman Retail直接從中國(guó)進(jìn)口產(chǎn)品，通過(guò)電商平臺(tái)和線下實(shí)體門(mén)店同步銷(xiāo)售。這一模式既依托安踏成熟的全球供應(yīng)鏈體系，保障產(chǎn)品品質(zhì)與設(shè)計(jì)優(yōu)勢(shì)，也能快速響應(yīng)市場(chǎng)需求，避免本土化生產(chǎn)帶來(lái)的適配難題。兩種模式的取舍，也反映了不同品類(lèi)出海的差異化策略選擇。

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